同一个奥康，同一个梦想。6月18日，奥康全球营销峰会在浙江温州举行。奥康美国、印度和香港3大公司同日正式启动。5位来自不同国度的奥康海外雇员组成奥运五环，向世界发表《梦想宣言》：发扬奥运精神，成就全球品牌。

　　作为中国最大的民营制鞋企业，谋划高端的美国市场、人口规模世界第二的印度市场以及代表前沿时尚的香港市场，奥康全球营销战略开始发力。

　　回首2002年，奥康“温州心•世界梦”发出鞋业国际化第一声呐喊：销售方式国际化；次年奥康联姻意大利鞋业第一品牌GEOX开创“中外合作第三种模式”。从“家门口也是国际化”、打造“第一品牌工程”到今天在全球营销峰会上描述的“借力奥运，实现品牌全球化”的新途，5年来，奥康的创新实践见证了中国企业的国际化路径。

　　从“家门口的国际化”到“海外本土化”

　　“我们销售的不仅是皮具，还是奥康的梦想，在销售过程中实现我们个人的梦想。”来自印度新德里的SmitiArora是6月12日抵达浙江温州奥康集团总部培训的奥康国际(印度)有限公司的11名印度籍员工之一。奥康集团总裁王振滔告诉笔者，这11名印度籍员工是继年初奥康成立美国公司、印度公司、香港公司后第一批参观奥康集团总部的外籍员工。这些奥康海外公司中层以上的外籍管理人员接受企业文化的“洗礼”后与随后抵达的奥康美国籍员工、香港员工一起，在温州接受了职业规划、拓展训练等项目培训。

　　“奥康海外公司100%聘用的是当地精英人才。”王振滔在一次行政干部大会上告诉他在中国总部的管理干部，“总部的使命是把奥康的企业文化传递给所有海外员工，给他们一些必要的指导。”

　　“我们对海外员工的基本要求是三会：会走路、会说话、会用脑。”奥康集团人才资源中心负责人解释说：“会走路”就是会开车；“会说话”就是流利地讲英语；“会用脑”则是精通电脑。奥康国际(印度)有限公司商务拓展部的SmitiArora是一位女性主管，她除了“三会”外，还可以用印地语、英语、普通话和粤语交流。

　　事实上，在国际企业巨头纷纷围猎中国精英人才实现其中国本土化战略的同时，中国企业同样将目光和触角延伸到海外当地市场的高端人才，如海尔在美国设计、制造、销售“三位一体”的本土化策略使其成为世界性本土品牌。

　　“我们在海外优秀的本土团队使奥康有信心在未来几年内一举成为印度首选品牌。”王振滔格外兴奋。聘用“老外”打工，使中国企业“走出去”，奥康铺开了海外本土化扩张的战略蓝图。

　　世界上第二人口大国的印度以及作为主流高端市场的美国市场被奥康囊括后，意味着奥康已经谋划了世界1/3以上人口的鞋类市场。而进军国际时尚前沿的香港市场则是奥康由“传统制造”向“市场营销”转身后，再向“设计研发”发力的有力信号。

　　从最初提出“家门口也是国际化”，斥资5000万打造“第一品牌工程”，在国际品牌大举进入国内市场，国人消费心理盲目崇洋的环境下，提升技术含量，改善传统销售方式，增加品牌附加值，捍卫中国本土市场，到今天借力奥运，实施海外本土化战略，中国皮鞋国际化之路趋于成熟和理性。

　　国际思维：和谐全球化

　　当中国鞋从单纯的产品输出，逐步提升到网络和品牌输出时，欧洲人开始惊呼：中国龙，真的来了！“欧盟的真实意图是怕中国皮鞋进入它的中高档市场，两年反倾销是想把时间拖住，实际上中国皮鞋进入欧盟的中高档市场只是时间问题。”在欧盟对中国皮鞋开征16.5%反倾销税的第10天，一位知名鞋业企业负责人疾呼。

　　这之后，奥康也因为宣布与欧盟打反倾销官司而轰动世界。

　　王振滔在接受媒体采访时坦言，“我认为应该去做正确的事。”王振滔阐述自己扛起中国制鞋企业抗辩反倾销大旗的初衷，“作为一个企业家，除对自己企业负责外，还有对行业对社会的责任。奥康勇于承担这种责任。”

　　中国是一个制鞋的大国，并将逐步转化成强国。1240家中国鞋企面临的是两三百万的就业问题，提倡和谐社会，和谐首先从稳定工作，稳定两百万的家庭开始。

　　自20世纪80年代以来，世界鞋业的重心从欧洲和北美转向远东，中国大陆成为世界鞋业产业转移的集中地。这种产业转移是全球经济一体化下，市场经济发展的规律。反倾销作为一种贸易救济手段，推动各方站在一个公平的舞台上展开充分的竞争与合作，推动全球鞋业生产力持续发展，才会使它更具生命力。

　　“奥康等中国鞋业起诉欧盟的目的是推动中国乃至全世界鞋业的健康、可持续发展。”今年3月30日，由中国商务部公平贸易局主办的欧盟贸易救济工具绿皮书研讨会上，奥康集团代表第一个向欧委会贸易总司贸易救济司司长维尼格等直接建言：“上诉并不是一种对抗，也不是指责。我们寻求相关法律和原则的解读，寻求明确的答复，这将直接影响到整个行业以及国内其他行业。”

　　此前，就在奥康等中国鞋企向欧盟提起反倾销诉讼不久，欧盟委员会发布了反思其贸易救济措施的绿皮书。

　　其实，早在2006年6月欧盟征收临时反倾销税的时候，王振滔受欧盟鞋业联合会主席卡尔沃邀请出席西班牙鞋业论坛就指出：合作是双赢的博弈，合作尽管有风险，而放弃它，风险会更大，所以，与其被动等待别人来撬动蛋糕，不如与之共同分享蛋糕。

　　国际竞争中，要放宽胸怀，学会包容，更要走出狭隘的民族意识和竞争意识，更多的学会取长补短。在国际化背景下，“学会最大限度地整合国内、国际两种本土化资源，才是中国制造业的应走之路。”王振滔认为。

　　文化发力：“稳步”与“快手”

　　“奥康给我的感觉近乎完美。奥康对员工很关心。他们的住宿条件很好，有空调有电视。作为奥康的外籍员工，能看到自己供职的公司如此善待员工，我很荣幸，也很感动。回国后，我会把我在奥康看到的一切告诉我的同胞们。”这是奥康海外员工SanjivVerma参观总部后向同伴们发出的真诚坦言。

　　“全球化必须有全球化的实力，软硬须兼施。从软的角度来讲，必须有自己一套的企业文化，超前的文化理念，让他们信服你首先要认同你的文化。”王振滔总结了一套独特的文化管理“心法”。

　　从区域型企业变成国际化企业，干部承担的责任更大，王振滔就尝试用另一种方法与干部沟通：2006年5月开始，每天深夜，他都会编写一条短信，发到集团短信平台上，第二天转发给所有干部。

　　“我们要灌输一种文化，”王振滔说，“短信产生美感，缩短距离。”

　　“亲爱的战友们：今日印度之行，更加明白肤色不同，民族文化不同，但优秀企业思想是相同的。‘顾客是我们企业的最重要的来访者，他不是依赖我们，而是我们依赖他，他不是来妨碍我们的工作，他是我们工作的目的，他是我们工作的一部分。不能说是我们在帮助他，为他做一点事情，而是他在帮我们一个大忙，给我们机会为他来做点事情。’印度最大企业